Novo diretor da Nokia quer transformar o RH em setor estratégico

Quando foi fundada em 1865, a finlandesa Nokia operava bem longe do setor de comunicações, que a tornaria mundialmente famosa. A companhia começou como uma fábrica de papéis. Em sua história centenária, já produziu borracha, cabos elétricos e capacitores antes de entrar no ramo de telefonia e telecomunicações.

Entre os anos 80 e 2000, a Nokia liderava com folga o mercado de celulares e lançava aparelhos que se tornaram icônicos — quem não se lembra do jogo da cobrinha? No entanto, com a chegada dos smart­phones e a hegemonia de Apple e Google, a empresa perdeu mercado.

Em 2013, vendeu sua divisão de telefonia móvel à Microsoft e teve de se reinventar novamente, especializando-se em tecnologia da comunicação (no desenvolvimento de redes de comunicação, usadas por indústrias de diversos setores) e internet das coisas.

No meio desse turbilhão, é preciso contar com pessoas dispostas a assumir desafios, como Cleri Inhauser, que assumiu o cargo de diretor de recursos humanos para a América Latina em janeiro.

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Com uma história de 12 anos na empresa, ele deixou o chapéu de diretor de estratégia e operações de vendas para assumir a liderança de pessoas — sob seu comando estão 3 800 funcionários espalhados pelos países latino-americanos.

“Temos de acelerar o desenvolvimento dos profissionais para que eles liderem as transformações”, diz o executivo.

O DESAFIO

Uma das metas de Cleri é mudar a mentalidade do setor de recursos humanos, tornando-o mais próximo das áreas de negócios e, consequentemente, mais estratégico para a organização — objetivo que é compartilhado globalmente.

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“O setor de RH precisa ajudar a companhia a se adaptar ao mercado, atuando como uma consultoria para diagnosticar os pontos críticos e propor um plano de ação”, diz Cleri.

Para que isso aconteça no dia a dia, o primeiro passo é eliminar as funções mais operacionais do time de RH do Brasil e da América Latina, composto de 70 profissionais.

A tecnologia vai auxiliar nesse processo e a empresa pretende usar, por exemplo, um aplicativo para ajudar os funcionários com questões burocráticas de gestão de pessoas. “Quando você libera tempo, permite que os profissionais de RH se capacitem para as demandas do futuro”, afirma Cleri.

Outro ponto no qual o diretor investirá bastante esforço é na transformação cultural da companhia. Seu objetivo é fazer com que a força de trabalho entenda que deve liderar as mudanças, e não apenas compreendê-las.

Por isso, é seu papel tirar os funcionários da zona de conforto e colocá-los no caminho da inovação. “Os processos são muito conversadores e as pessoas têm uma aversão grande à falha, o que prejudica as mudanças”, diz Cleri.

Para estimular os times, o executivo apostará na aplicação da metodologia ágil, que estimula um pensamento mais colaborativo e aberto à experimentação. O método será aplicado nas equipes comerciais. “Isso poderá gerar mais eficiência”, diz o executivo.

Essa mudança de mentalidade ajudará, também, a melhorar o engajamento dos empregados. Isso porque, de acordo com Cleri, que os profissionais se sentem mais satisfeitos quando são desafiados.

“É necessário mantê-los motivados, alocando esses talentos em projetos que proporcionem desafios adicionais e experiências diferentes.”

A prática de job rotation deve auxiliar os empregados nesse sentido, já que o programa dá a oportunidade de vivenciar outras realidades na companhia.

“Estamos estruturando a política de flexibilidade de horários, a adoção de home office e a contratação de mais mulheres para as áreas de tecnologia”, diz Cleri.     

*Estagiária sob supervisão da jornalista Elisa Tozzi

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