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Gilberto Xand\u00f3 protagonizou uma das maiores transforma\u00e7\u00f5es empresariais no mercado de bens de consumo brasileiro na \u00faltima d\u00e9cada. Entre 2011 e 2019 ele comandou a fabricante de l\u00e1cteos Vigor, dona tamb\u00e9m de marcas como Dan\u00fabio e Faixa Azul. Foi um per\u00edodo turbulento, em que o grupo J&F, controlador da companhia, colocou o neg\u00f3cio \u00e0 venda para focar a opera\u00e7\u00e3o do frigor\u00edfico JBS. Desde 2017, a Vigor \u00e9 controlada pelo latic\u00ednio mexicano Lala. Ap\u00f3s um acordo com os novos controladores de permanecer no cargo por dois anos, Xand\u00f3 deixou o posto no dia 31 de dezembro e agora estuda novas empreitadas no mercado de consumo. \u201cTransformamos a percep\u00e7\u00e3o do p\u00fablico com a Vigor\u201d, disse o executivo a EXAME. \u201c\u00c9 o tipo de li\u00e7\u00e3o que vale para qualquer neg\u00f3cio\u201d.<\/p>\n
Qual foi a maior transforma\u00e7\u00e3o da Vigor nesses nove anos de gest\u00e3o?<\/strong><\/p>\n Viramos uma marca aspiracional, o que era impens\u00e1vel em 2011. N\u00f3s fizemos coisas simples que conseguiram transformar a percep\u00e7\u00e3o de uma empresa. Culminou num neg\u00f3cio de venda para estrat\u00e9gico. A empresa foi comprada a 1 bilh\u00e3o e foi vendida a quase 6. Essa hist\u00f3ria da companhia pode ajudar outros neg\u00f3cios no Brasil. N\u00e3o \u00e9 imposs\u00edvel.Alguns at\u00e9 trouxe de volta. A Vigor era uma empresa que faturava 1,2 bilh\u00e3o de reais e hoje fatura quase 4 bilh\u00f5es. O Ebitda passou de 50 milh\u00f5es para 200 milh\u00f5es em 2018.<\/p>\n A empresa era focada nas classes C e D quando o senhor assumiu. Isso era um problema? <\/strong><\/p>\n Para ganhar dinheiro no mercado l\u00e1cteo \u00e9 preciso se posicionar para quem tem dinheiro. Para isso era preciso ter ambi\u00e7\u00e3o de ser protagonistas no mercado, para brigar com Nestl\u00e9 e Danone. Os produtos tinham n\u00edvel baixo de gordura e de sabor. Mudamos a f\u00f3rmula de todos. Tamb\u00e9m era preciso inaugurar \u00e1reas que n\u00e3o existiam, como marketing e planejamento.<\/p>\n Como mudar sem que a equipe ache que fazia um trabalho ruim? <\/strong><\/p>\n Mostramos que, se queremos ter posicionamento de marca para brigar como Danone e Nestl\u00e9, era preciso mudar. As pessoas entendem isso. O foco estava em volume, que trazia margem pequena no fim do ano. Mudamos a f\u00f3rmula, as embalagens, a comunica\u00e7\u00e3o com o consumidor, e a precifica\u00e7\u00e3o. Nunca pensamos pequeno. O redesenho de embalagem foi com uma empresa refer\u00eancia na Calif\u00f3rnia que fez a marcado Facebook e do Google.<\/p>\n O que foi mantido?<\/strong><\/p>\n Fiquei 21 anos na Sadia, uma empresa que traz um ensinamento. Nos bons tempos da Sadia sempre houve a preocupa\u00e7\u00e3o de valorizar quem conhecia o neg\u00f3cio, o que depois foi se perdendo. O conhecimento est\u00e1 nas pessoas. Trouxemos de volta para a empresa o Jo\u00e3o Fernando, comprador de leite que havia sido mandado embora. Ele conhece as vacas de alguns dos 3 500 fornecedores pelo nome. N\u00e3o podemos abrir m\u00e3o desse tipo de pessoa. No fim do ano ele fez 52 anos de empresa. Sem ele, t\u00ednhamos perdido 30% no volume de leite.<\/p>\n O lan\u00e7amento do iogurte grego foi o maior marco de sua gest\u00e3o? <\/strong><\/p>\n Sim. Vim da natura, de onde 80% do faturamento vem de produtos lan\u00e7ados nos \u00faltimos 24 meses. Cheguei aqui e a m\u00e9trica era 3,5%. Pus uma meta aleat\u00f3ria, de 35%, para provocar uma ruptura. Ficou claro que precis\u00e1vamos de um novo produto relevante. A\u00ed veio o grego. Era preciso um marco de mudan\u00e7a de patamar. Isso mobilizou a companhia. O grego j\u00e1 era 50% da g\u00f4ndola nos Estados Unidos, mas aqui no Brasil ainda n\u00e3o existia. Por que n\u00e3o podia ser refer\u00eancia aqui tamb\u00e9m? A Danone j\u00e1 brigava com a Chobani l\u00e1, mas n\u00e3o trouxe o produto ao Brasil, com a impress\u00e3o de que n\u00e3o tinha renda nem p\u00fablico para esse produto. Mas a\u00ed n\u00f3s entramos, em 2013.<\/p>\n Por que \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil lan\u00e7ar um produto emblem\u00e1tico?<\/strong><\/p>\n Poucas companhias t\u00eam produtos que mudam o setor. O iPhone \u00e9 o exemplo mais emblem\u00e1tico. Quer\u00edamos ter tr\u00eas gregos por ano, que inaugurassem uma categoria e virassem refer\u00eancia. \u00c9 muito dif\u00edcil de fazer. Mas toda empresa de consumo precisa ter um processo de inova\u00e7\u00e3o pujante, com coisas que ativem o mercado e motivem a equipe.O grego for\u00e7ou toda a empresa a mudar de patamar. Hoje compramos o mesmo volume de leite de oito anos atr\u00e1s, mas multiplicamos os resultados.<\/p>\n Qual a pr\u00f3xima aposta? <\/strong><\/p>\n Um objetivo nos \u00faltimos anos foi fazer dos queijos um neg\u00f3cio relevante. \u00c9 um neg\u00f3cio de 700, 800 milh\u00f5es de faturamento, com enorme capacidade de crescimento. Desde 2011, vem crescendo 20 a 22% ao ano. Ano passado anunciamos que quintuplicamos a f\u00e1brica de Faixa Azul. Antes o vendedor vendia iogurte, queijo e leite. Agora temos gente dedicada, que acorda, almo\u00e7a e dorme pensando em queijo. Perdemos sinergia, mas ganhamos foco. A arla foods tinha 8% do neg\u00f3cio e era s\u00f3cia h\u00e1 37 anos. Mas a marca dan\u00fabio era meio a meio.<\/p>\n Como o senhor blindou a empresa dos contratempos dos controladores?<\/strong><\/p>\n A Vigor \u00e9 cascuda, porque j\u00e1 tinha passado por momentos como esse \u2014 foi comprada pela fam\u00edlia Mansur, depois pela Bertin, depois pela JBS. As pessoas estavam sendo reconhecidas, e sabiam que a conjuntura for\u00e7ava uma venda. Em 2017 criamos um processo de concorr\u00eancia, que teve 11 interessados. O fato de termos sido vendidos para uma empresa do setor, a Lala, tamb\u00e9m ajudou.<\/p>\n Qual o plano de m\u00e9dio e longo prazo para a Vigor?<\/strong><\/p>\n Continuar crescendo no Brasil \u2014 hoje 50% de nossas vendas s\u00e3o feitas no estado de S\u00e3o Paulo, ante 85% de 2011. A meta \u00e9 crescer em outros estados. Para crescer no Nordeste podemos precisar de novas f\u00e1bricas. A Lala tem tamb\u00e9m o desafio de elevar a rentabilidade \u2014 no M\u00e9xico, a margem ebitda \u00e9 de 12% a 14%, mas no Brasil \u00e9 7%. O mercado brasileiro \u00e9 muito dif\u00edcil.<\/p>\n #noticias #economia #sustentabilidade #dinheiro #economia #noticias<\/a> #economia<\/a> #sustentabilidade<\/a> #dinheiro<\/a> #economia<\/a> #energialimpa<\/a> #brasil<\/a> #cursodecopy<\/a> #meioambiente<\/a> #hotmart<\/a> #empreendedorismo<\/a> #marketingdigital<\/a> #marketing digital<\/a> #politica<\/a> #energiasolarfotovoltaica<\/a> #textos que vendem<\/a> #copy de vendas<\/a> #sucesso<\/a> #financas<\/a> #investimentos<\/a> #criptomoeda<\/a> #ead<\/a> #copy download<\/a> #cursodecopypdf<\/a> #primeiravenda<\/a> #noticias24<\/a> #curso de copy<\/a> #curso para afiliados<\/a> #curso de copy online<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Gilberto Xand\u00f3 protagonizou uma das maiores transforma\u00e7\u00f5es empresariais no mercado de bens de consumo brasileiro na \u00faltima d\u00e9cada. 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